Ett skritt fram...
og to tilbake...
Innledning:
På skøytetinget i Sandefjord i juni 1999, var den store og mest
fundamentale saken valg av ny organisasjonsstruktur for Norges
Skøyteforbund: Det endelige vedtaket medførte at man i prinsippet gikk bort
fra en klassisk linje/stab organisasjon til en prosjektbasert organisasjons
modell. Et slikt skifte av organisasjonsbilde representerer ikke bare en
strukturell endring, men rimeligvis også et dyptpløyende
organisasjonskulturelt inngrep. Ja, noen vil sogar hevde at dette er et
kvantesprang i en tradisjonstung historisk prosess der forutsigbarhet og
kontinuitet har preget utviklingen - eller stagnasjonen - avhengig av øynene
som ser.
I denne kronikken vil jeg, med en organisasjonsteoretikers-/analytikers-
briller, komme litt nærmere inn på NSF som organisasjon. Det er vel etter
hvert betimelig å spørre om de to styrene vi har hatt siden tinget i
Sandefjord har maktet å implementere prosjektmodellen i organisasjonen
Norges Skøyteforbund?
Et par andre sentrale problemstillinger vil være:
Hvilke muligheter gir en slik organisasjonsmodell mht. realisering av
Forbundets uttalte målsettinger? Hvorfor er tregheten i organisasjonen så
stor slik at innovative tiltak av en slik karakter ikke får brei og grundig
nok tilslutning for å lykkes i hverdagen? Ja, forresten, - hva er egentlig
en prosjektbasert organisasjon?
Prosjektorganisasjon:
La oss ta starte med det siste spørsmålet: I en prosjektbasert
organisasjon handler det mye om å hente ut organisasjonens iboende
potensiale ved at styret oppnevner prosjektgrupper, gir dem et mandat og lar
dem jobbe selvstendig med målstyrte oppgaver (ref. strategiplanen) innenfor
et gitt tidsperspektiv. Slik vitaliserer man organisasjonen gjennom
involvering av særlig kvalifiserte medlemmer, en inkludering som genererer
den lojaliteten som må til for at organisasjonen skal opptre som en
solidarisk enhet.
Innenfor prosjektperioden vil jo en prosjektgruppe fungere i en tilnærmet
stabsfunksjon for styret, og i etterkant vil styret kunne støtte seg til et
helt korps av konsulenter på ulike områder av driftsmessig karakter. Gjennom
klart definerte og formaliserte prosjekt som er legitimert i gjeldende
strategiplan, vil organisasjonen rett og slett øke sin vitalkapasitet.
Fagpersoner gis anledning til å ta ut sin spisskompetanse i samme "draretning"
som andre spisskompetente på sine områder, man utfyller hverandre og man
både utfordrer og stimulerer hverandre gjennom slik regisatt samspill der
både roller, oppgaver og målsetting (resultater) er klart definert innenfor
et tidsestimat. (ref. Nils Arne Eggen: "Go'fot-teorien")
En velregissert prosjektgruppe med god kjemi vil skape store
synergieffekter og dermed blir resultantkraften nærmest optimal siden gruppa
trekker så til de grader i samme retning og med stor og oppofrende innsats.
Oppgaven angår dem, de har et eierforhold til prosjektet og de kan
gjennomføre arbeidet under så å si ideelle rammebetingelser både
personalmessig, teknologisk, faglig og økonomisk. Idealet er nemlig dette at
hvert prosjekt skal være finansiert enten kommersielt av sponsorer eller av
tilgjengelige og relevante offentlige midler.
Prosjektgruppa melder direkte til styret gjennom det medlemmet som har
forvaltningsansvaret innenfor det området det enkelte prosjekt tilhører. Er
det tale om elitesatsing, for eksempel
OL 2006, så melder prosjektgruppa til toppidrettsansvarlige i styret,
dreier det seg om et anleggsprospekt, - regionale kaldhaller-, for eksempel,
så melder prosjektgruppa til den i styret som har ansvaret for dette
utvalget osv. Poenget er at styret helt og fullt kan konsentrere seg om
driftsmessige oppgaver av visjonær-, strategisk- og administrativ karakter.
Tradisjon:
Mangel på personstabilitet i sentrale posisjoner i toppledelsen er et
organisasjonskulturelt trekk som har preget Norges Skøyteforbund gjennom de
senere år. Det har vært et stort forbruk av presidenter siden Odd Pedersen
takket av. Det samme gjelder styrebesetning for øvrig, og når også
generalsekretærer har kommet og gått i altfor rask takt, står organisasjonen
tilbake uten kontinuitetsbærere på sentralnivået.
Denne mangelen på kontinuitet og stabilitet gjør organisasjonen sårbar
siden regimeskifter svekker "det parlamentariske grunnlaget", der er
flytende allianser og dermed også uklare maktstrukturer i organisasjonen.
Når de "politisk valgte", altså styret med presidenten i spissen, stadig
skiftes ut, bør administrasjonen, de ansatte på forbundskontoret, være et
stabiliserende element. Et temporært styre må kompenseres av en sterk og
tydelig generalsekretær, en høyt profilert fagperson med stor autoritet og
handlingskraft. Tidligere generalsekretær Laila Andresen var en slik person.
Et helt nytt styre trenger tid til å spille seg sammen som kollegium og
denne læretiden går de egentlig hos administrasjonen som både kan
skøytesporten og forvaltningssystemet ut og inn. I denne interne
integrasjonsfasen blir gjerne den rutinerte generalsekretæren den ferske
presidentens mentor. Dette er åpenbart praktisk nødvendig og hensiktsmessig,
men samtidig er dette et paradoks siden det politiske- og det administrative
nivået skal være hverandres "voktere" samtidig som de skal være de nærmeste
samarbeidspartnere.
Med en sterk og veletablert generalsekretær og en ny og mindre profilert
president vil et ferskt styre miste sin autoritet som legalt valgt
kollegium. Et slikt styre vil kun styre indirekte gjennom de anvisninger
eller veiledninger som blir gitt av en høyt kompetent generalsekretær og en
dyktig stab. Dette forholdet vil akkumulere makt og sterk innflytelse i
administrasjonen og tilsvarende avmakt i styret. Når både generalsekretær,
president og styret er nye og anonyme i sine posisjoner, kan det vel bare
avstedkomme avmakt og handlingslammelse….
Der skal en sterk og profilert president til for å utøve reell makt (les:
få realisert vedtatte målsettinger), og dessuten bør vedkommende ha et styre
preget av både komplementaritet og kontinuitet å støtte seg til. Styret skal
styre og administrasjonen skal oversette styrevedtak til praktisk handling,
men i et slikt lagspill er der demokratiske prosesser også i toppledelsen.
Man snakker sammen og finner fram til nærmest omforente løsninger i viktige
saker, men dette krever god kjemi, gjensidig respekt og lojalitet til de
føringer som ligger i gjeldende strategiplan (ref. mandatet styret er gitt
av tingforsamlingen).
I dette organisasjonsteoretiske perspektivet var tidligere
generalsekretær Laila Andresen en ressursperson og en organisatorisk kraft
av uvanlig karakter. Hun hadde en enorm arbeidskapasitet, et stort nettverk
og imponerende oversikt. I en organisasjon som bærer preg av å være en
temmelig løst koplet kultur med stadig skiftende regimer og uklare
allianser, kan en slik generalsekretær lett virke dominerende og
provoserende for mange.
Det paradoksale er at dette er organisasjonen NSF selv skyld i gjennom
sitt forbruk av mennesker i toppledelsen, og når situasjonen etter hvert er
blitt som den er blitt, kan vi prise oss lykkelige over at vi hadde en Laila
som holdt det hele sammen. Personlig beklager jeg det sterkt at hun ble
presset ut av sin sentrale posisjon i organisasjonen.
Situasjonen pr. dato er preget av at det er "strekk i laget" og at det
tidvis også scores selvmål. Intern uro i styret når ut til offentligheten og
der er en proklamert konflikt med Olympiatoppen synliggjort gjennom mer
eller mindre private utspill fra medlemmer i styret (ref. Aftenposten pr.
22.03.03). Denne typen profilering av organisasjonen er i direkte konflikt
med alle interne premiss- og plandokument. God teori sier at man skal kunne
leve med kritisk og konstruktiv intern uenighet, men man skal være så
profesjonelle at man utad framstår som en solidarisk enhet!! Det var dette
med den interne integrasjonen som et framgangsrikt lag må ha for å få til
den eksterne tilpasningen (les: gjøre seg gjeldende i seriespillet!).
Konklusjon:
Hvis man ønsker kulturendring av vesentlig betydning, må det gjøres noen
strukturelle grep. Det er ikke nok å skifte personer. Med bakgrunn i dette
har jeg personlig tro på at en regionalisering av Skøyte-Norge vil bidra til
å samle oss til ett rike under paraplyen NSF som prosjektorganisasjon. I
henhold til det saksframlegget det forrige styret laget, vil en slik
omstrukturering desentralisere makt og gi regionene større innflytelse som
pådrivere og administrativt ansvarlige for å realisere intensjonene i NSFs
strategiplan på det regionale nivået.
Videre vil en sentralinitiert satsing på hallprosjekt som regionanlegg
sette en ny dagsorden som krever et kollektivt løft i hele organisasjonen, -
en ny giv! Dermed må lokale navlebeskuende saker vike for mer prinsipielle
og langsiktige prioriteringer. Hva har det sittende styret gjort med disse
anslagene til organisasjonsutvikling? Er der blitt etablert et selvstendig
baneutvalg eller prosjektgruppe som skal bidra til at anleggsbyggingen blir
stimulert med konsultativ bistand fra sentralnivået? Blir kretsene erstattet
av av større regionale enheter, eller blir lavere organisatoriske nivå helt
avskaffet?
Dessuten er det betimelig å etterlyse en konstruktiv oppfølging av
"Jevnaker-opprøret" med Magnussen i spissen. Her ble det mobilisert et stort
engasjement av mennesker som ønsket mer aktiv involvering av grasrota i
organisasjonen NSF, en utålmodighet som representerte en kreativ kraft som
daværende styre ikke enda var moden for å sette i regi innenfor vår ferske
prosjektorganisasjon. Selv om måten dette engasjementet kom til uttrykk på
var organisasjonsmessig klandreverdig, var det et rosverdig initiativ. Det
signaliserte vilje til å bidra til et kollektivt løft på flere områder
innenfor et sett av strategiske problemområder.
Hvor er det blitt av det potensialet som lå i "Jevnaker-opprøret"? Etter
tinget i Trondheim i 2001 har det - så langt jeg har registrert - vært helt
stille. Hvorfor slapp ikke Hans Trygve Kristiansen, Tom Erik Oxholm & Co til
med sitt allerede finansierte og organiserte sprintprosjekt? Dette
initiativet fra en meget kvalifisert og høyt kompetent aktørgruppe er jo
helt i en prosjektorganisasjons ånd, et tiltak som både ville vitalisere og
akkumulere kompetanse i organisasjonen. Derfor er slike initiativ også et
personalpolitisk anliggende, for her handler det vitterlig om å ta vare på
kompetanse, styrke det faglige miljøet og sikre kontinuitet og basis for
organisasjonslæring.
Når det sittende styret ikke engang svarer på formelle henvendelser om
velvillig faglig bistand fra kompetent hold, kan man vel heller ikke regne
med at NSF som prosjektbasert organisasjon helt er kommet på fote fire år
etter vedtaket på tinget i Sandefjord, eller?
Det forrige styret rakk i det minste å få på plass en ryddig strategiplan
med prioriterte prosjektområder. Her lå grunnlaget for kontinuitet og
målrettet utvikling. Denne strategiplanen, eller "veikartet" som det nå
heter i krigsretoriske sammenhenger, var et kollektivt forpliktende løft som
fikk brei tilslutning i organisasjonen. Ett skritt fremad, men slik
situasjonen fortoner seg på sentralnivået pr. dato, kan det synes som om vi
nå har gått to skritt tilbake.
Valgkomiteen har en krevende oppgave foran tinget i Arendal. De skal ikke
primært finne folk som er villige til å sitte i styret etter en gitt
fordeling mellom hurtigløp og kunstløp, landsdelsrepresentasjon, kjønn etc.
De skal, som et konsulentfirma engasjert av næringslivet eller av offentlig
virksomhet, finne fram til de personer med de riktige faglige
kvalifikasjoner som må til for å utgjøre et komplementært lederteam (ref.
systemteori/forvaltningsområder). Deretter må de sannsynliggjøre
kandidatenes kjemi og profesjonelle legning slik at de utgjør et kollegium,
et team som både utfordrer og understøtter hverandre og som lojalt følger
demokratiets spilleregler.
Lojalitet, kontinuitet, profesjonalitet og kompetanse må være overordnet
rigide fordelingsnøkler når styreverv skal besettes. Styret skal til enhver
tid være besatt av de mest kompetente personer som samlet utgjør et høyest
mulig potensiale for å skjøtte det mandatet de blir gitt ved valget.
Mandatet? Ja, det er formulert i klartekst formålsparagrafen og i gjeldende
strategiplan. Utfordringen ligger i den kollektive forståelsen av mandatet,
for dette vil være selve bakteppet - eller hovedreferansen - for styrets
arbeid. Godt valg!
|